公司經營的場域中有許多隱藏的權力線，在這些權力線的糾結與拉扯下，可能會影響公司內部勞、資雙方的相互信任與合作關係；公司營運上付出的心力與業務成效的平衡，以及盈利與創業價值之間互相矛盾等等。
這種隱藏在公司集體底層意識的狀況，不是理性心智可以推衍、管理的，它是透過人與人、人與事務之間的感知來傳遞的，而且在不察覺的層面上影響著事業體的成功、獲利、和諧與否！因此，除了經營管理的層面之外，有時也需要利用不同的視角去明白、了解這事業體底層看不到的卻極需要平衡的權力對等關係。
A公司是一個以人力資源發展與提供為業務的公司，成立約五年，員工大致保持在二十位左右。大部分的員工專業性高，流動率不大，業務發展持平。但公司經營者汪先生總是覺得近一、兩年來業績有停滯不前的現象，與同仁之間的溝通也好像無法流暢自在，很多發想無法如實執行；也嘗試請人事單位用增加餐聚次數與發生日禮金作為獎勵，以活絡工作氛圍，但都提振不了太多的士氣；私下與員工閒談，也理不清頭緒。
在一場為A公司所作的組織排列工作的會談與面質中，排列師了解了A老闆的困境後，詢問 A老闆：公司是否有員工長期受到不公平的待遇？ A老闆說：公司人事安排與薪資給付都有制度與規範，同時員工也在進公司之前都與公司達成協議，勞資雙方應該沒有不合情、理之處。排列師又問到：是否有員工因爲不公平的對待而離職？或是被迫離職且帶著強烈的情緒離開的？
A老闆不假思索的說：是有的，其實是創業初期的合夥人，因為理念和價值不同，多次商議無法達成共識，一次，在公司內部的會議上起了劇烈的爭執，我提出拆夥，提出會給予合理的金錢條件，請他離開！排列師接著問：合夥人的反應是什麼？ A老闆說：當然是非常氣憤，當時公司已經走過初創期的不穩定，正要大顯身手之際，我要求他拆夥，雖然我入行的資歷比他長，但是這個沒有轉圜空間的要求對他來說，簡直是過河拆橋吧！排列師詢問：當時的員工現在都還留在公司裡嗎？A老闆回答說：是啊，公司穩定了，業務量大了，也開始賺錢了，大部分的員工都有意願留下來打拼！
有關隱藏的權力關係的線索大致如A老闆的陳述，排列師利用「代表」，進入排列的場域內感知A公司的整體員工的氛圍，藉由「代表」的肢體語言、現象，了解了A公司集體場域的訊息。就如A老闆所形容的感覺一般，員工的「代表」們都沈默不語，有好幾位代表意興闌珊的看向某一個方向，同時也對A老闆的「代表」很不以為然。排列場域呈現的氛圍如此，A老闆本人覺得是與公司當前狀況的感覺相符的。排列師加入離職的合夥人的「代表」作測試，當合夥人的「代表」進入排列工作的場域時，立刻感覺到心中有股忿忿不平的情緒，並且呈現出非常強烈的憤怒神情與肢體語言，同時場域內的代表們開始有了變化，很多位員工的「代表」都移動到合夥人的「代表」身旁，伸手拍拍他的肩、握握他的手，表情有些無奈與愧疚…。
排列師問A老闆本人：這個畫面對你來說，是不是有些意義？A老闆低頭不語，遲疑了一下說：是，那個結束，對合夥人來說，也許是不盡情理的，而我也知道員工們都有些想法、感受；但我想，業務推展優先，大家有錢賺比較重要，「情緒、感受」會過去的！
其實，「情緒、感受」不會過去的，這些會情緒能量會在公司的集體場域內形成一種氛圍，就像一組訊息碼一樣，在集體心靈的層面上左右著整個公司的所有相關人、事與關係的和諧，形塑了一股看不見的權力拉鋸結構，影響著人員之間的相互信任與尊重，也影響了公司這個大機器的正常運作機能。這些隱藏的訊息需要正視與重新認識，勞資雙方的「心」才能夠再次凝聚起來；人和了，公司的結構穩定了，業務自然跟著順遂、容易推展。
排列師和A老闆作了一些討論與說明，如何去為已經造成的不平衡的權力關係做一些和解的工作，並且在公司內部做一些與老員工之間的溝通與交流，這些後續的「功課」，對公司主事者汪先生來說，是必須要做並且做得到的，雖然是遲來的明白與和解，但是，對曾經合夥一起打拼的雙方來說，都是一個不嫌晚的友善的句點。
